sept 132011
 
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On a tous à l’esprit l’image de la mère envahissante qui traite son grand garçon de 50 ans et le maintient sous son joug comme s’il en avait 10. L’enjeu ? Le pouvoir, et indirectement l’image de soi.

Élever un enfant c’est lui apprendre à se passer de nous : le conserver dans la dépendance, ne fait évidemment pas de nous un meilleur parent.

De même, en entreprise, différents procédés conscients ou non, peuvent conduire à maintenir ses collaborateurs dans une dépendance, une emprise affective, que la relation professionnelle à elle seule n’explique ou ne justifie pas.

  • D’une façon générale, il existe de multiples façons de maintenir une tutelle non naturelle, comme la rétention inutile de documents ou d’informations-clés, sans lesquels le collaborateur ne peut pas, seul et sans quémander, mener à bien ses droits ou ses missions les plus simples.
  • Certains contextes liés aux politiques de diversité et handicap, lorsque les managers n’y sont pas formés et n’en prennent pas la mesure, peuvent aussi y exposer. Ainsi tel manager, ayant recruté un spécialiste dans son domaine, par ailleurs atteint d’un handicap, aura tendance à continuellement déplacer relation et communication préférentiellement sur un mode infantilisant, sauveteur – victime, soignant – malade… plutôt que les maintenir sur le mode patron – expert, qui l’assujettirait, lui, plus nettement aux qualités professionnelles de ce dernier.
    Avec à la clé des effets de bord, que les études ne peuvent que constater, comme déroulements de carrière freinés et rémunérations en deçà des normes : le collaborateur est sous-évalué, car l’asymétrie de la relation est renforcée par une relation de pseudo-dépendance artificiellement construite, qui vient empiéter sur l’équilibre de pouvoirs professionnel, et le réduire d’autant.

Quel que soit le procédé, gonfler artificiellement le besoin qu’un collaborateur a de nous, permet de modifier le rapport de forces à son propre avantage : c’est un moyen de se rassurer soi-même, améliorer son image de soi.

Mais évidemment, tout comme la mère vampiresque, placer ou maintenir ses collaborateurs dans la dépendance ne fait pas de nous un meilleur manager. Au contraire : ceux-là sont en général plus limités à faire progresser leurs équipes pour en obtenir les meilleurs résultats.

Quel que soit le contexte, autonomiser, guider vers l’indépendance, nécessite donc de faire le deuil de la perte de pouvoir directe qui en découle.

Mais pas de panique : émanciper ses collaborateurs – tout comme faire grandir ses enfants – présente aussi des avantages, qui vont compenser cette perte. Vous grandissez avec eux. 

C’est cet état futur d’équilibre, l’idéal à atteindre qu’il faut projeter : l’anticiper permet d’en construire conjointement une vision satisfaisante pour tous, et ne pas la redouter.

 


Vouloir s’envoler by marco_n65 on Flickr

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  2 Responses to “Gérer la perte de pouvoir : guider ses collaborateurs vers l’indépendance”

  1. Cela se rapproche du micromanagement et des employés zombis, j’aime bien ce concept du risque du confort de la dépendance et surveillance qui fait que nous n’utilisons plus que notre cerveau reptilien :-)
    Le contrôle produit des managers toxiques pour l’intelligence collective

  2. Thanks for hpenlig me to see things in a different light.

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