Les typologies d’accompagnement du dirigeant de TPE


Voici une représentation intéressante des différents types d’accompagnement de l’entrepreneur et du dirigeant de TPE, que vous pourrez trouver dans les Annales 2008 – 2009 du Réseau Artisanat-Université.

(Le but du Réseau Artisanat – Université est de faire se rencontrer deux univers rarement amenés à œuvrer ensemble : l’université, et l’artisanat et les TPE. Ces annales en capitalisent les observations.)

Les freins à l’accompagnement en TPE

Ce rapport les analyse  notamment sous l’angle des barrières psychologiques, liées aux représentations mentales du dirigeant :

Grande difficulté à confier un rôle stratégique à un tiers. Pour un dirigeant – souvent créateur de l’entreprise, perçu ou se percevant comme devant jouer les Superman et se débrouiller seul – ce recours à un conseil extérieur est vécu comme humiliant ou risqué (culture du secret), et ni spontané, ni aisé.

Perception de faible légitimité / compétence des accompagnants. Un certain nombre de critères ont été relevés comme participant de cette légitimité.

Difficultés de positionnement et d’évaluation de l’intervention. Les motivations à recourir à un accompagnement étant souvent très floues, elles induisent d’elles-mêmes ambiguïtés, défaillances de cadre et erreurs dans l’orientation du projet (définition des objectifs, technicité des attentes, mesurabilité…).

Ainsi, ce sont les objectifs et la nature-même de l’accompagnement, qu’il y a souvent lieu de clarifier.

Représentation des typologies d’accompagnement

C’est pourquoi le champ gagne à être élargi, et la relation de conseil analysée sous l’angle d’un processus d’apprentissage.

Dans la représentation ci-dessous, le principe d’inséparabilité des notions de « savoir » et de « relation » dans toute action humaine collective, est utilisé pour situer les différentes postures d’accompagnement en fonction de leur mode de prescription, c’est à dire 1) le mode relationnel d’échange accompagnant – accompagné (discussion – dialogue : relation d’intégration ou de projection) et 2) la nature du savoir mobilisé (assimilation – accommodation)

Une autonomisation

La démarche dans ce type de contexte est moins de faire amasser de la connaissance à l’accompagné, qu’un travail sur son projet individuel (soi, son métier, son capital social, sa fonction de dirigeant), pour lui permettre de déployer ses compétences, construire sa vision stratégique, son propre schéma de vie et de savoirs, en vue d’atteindre ses objectifs.

L’enjeu pour l’accompagnant est donc de guider le dirigeant dans ce cheminement, de remise en question de ses représentations, de transformation de ses structures mentales.

Il s’agit d’un processus relationnel complexe et dynamique inévitablement fait de tentatives, de conflits, d’enlisements, de retours en arrière comme d’avancées-éclair, et de remise en cause de soi, de sa fonction. Mais cette action sur ses rapports savoirs – relations à autrui va réduire ses dépendances.

Ainsi, paradoxalement, l’ancrage progressif dans la pratique, l’expérimentation, permettent de se détacher de l’appui : le bon accompagnant est celui qui vous enseigne à se passer de lui !

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